СЦЕНИЧНИТЕ ИЗКУСТВА В ПРОЕКТА НА СТРАТЕГИЯТА ЗА РАЗВИТИЕ НА КУЛТУРАТА 2019-2029 Г.

СЦЕНИЧНИТЕ ИЗКУСТВА В ПРОЕКТА НА СТРАТЕГИЯТА ЗА РАЗВИТИЕ НА КУЛТУРАТА 2019-2029 Г.

След близо десетгодишни усилия на различни екипи, Стратегията за развитие на културата е на път да се превърне във факт. Специално за сценичните изкуства положително въздействие ще имат идеите за насърчаване на културното многообразие, творческа мобилност, осигуряване на достъп и участие и развитие на публиките. Представени в този си вид, удостоверяват ангажимента на държавата спрямо най-многобройната артистична гилдия.

Коректното ситуиране на участниците изисква по-детайлен поглед. Логично е да бъде представено в специален Закон за сценичните (изпълнителски) изкуства. Подобно законодателство съществува не от вчера в останалите подсектори: културно наследство, библиотеки, читалища, авторско право и т.н. И тук идва мястото на една основна препоръка към екипа, работил по стратегията: нейното съдържание да се допълни с програма за нови законови инициативи. Ето и възможният обхват на сценичните изкуства:


Всяка стратегия се основава на анализ. Оценката на въздействието черпи своите аргументи от конкретни показатели. Ако те са коректно дефинирани, удостоверяването на напредъка се свежда до стандартни технически процедури. Отсъствието на измерими показатели в предложения проект за стратегия е притеснително и е добре да се коригира.

От 2011 г. сценичните изкуства се финансират чрез специална методика на делегирани бюджети. През този период те се очертават и като приоритет в националната културна политика. Логично е, доколкото в системата работят около 5 000 артисти, експерти, технически специалисти и помощен персонал.

Увеличеното финансиране на сценичните изкуства, за съжаление не постига балансиран достъп. В три областни центъра (Перник, Кюстендил и Монтана) държавно финансираните сценични изкуства липсват. В София област – също.

Източник: Министерство на културата и НСИ 2017 г.

Ето защо, стратегията трябва да отговори на въпроса дали ще съществувата мрежа от държавни институти за сценични изкуства в областните центрове, или регионалното им позициониране ще се промени. Добре е да се потърси и баланс между театралните и музикално-танцови институти по региони. Развитата мрежа от държавни театри и оркестри е достижение на артистичната ни инфраструктура. Заедно с това поражда куп грижи и неудобства – най-малко заради непрекъснатите призиви за ограничаване на бюджетно финансираните институти.

Преди да се отсъди каквото и да е, нека да се претеглят внимателно ефектите. Съществуването на един театър в определено място носи ползи, които трудно се виждат от пръв поглед. Децата, белязани от природна дарба, имат привилегията да черпят опит „от извора“ за професиите на актьора, музиканта, художника… Да не забравяме и такива ценни професии като шивачи, перукери, гардеробиери, дърводелци, железари… Така се оползотворява човешки потенциал. Артистите помагат на местната общност да обогати и укрепи идентичността си, да култивира самочуствие, да подобри качеството си на живот чрез всекидневния си досег с изкуствата. Трудно е, но не и невъзможно изброените блага да се регистрират с адекватни показатели. Добавяме, че съществуването на един театър осигурява заетост, генерира потребление на услуги и приходи от данъци в местния бюджет.

В момента липсата на стабилни и съизмерими във времето показатели е проблем. В данните за сценични изкуства, които регистрира министерството на културата, за съжаление липсва фокус. Единственият стабилен показател е броят на представленията. Останалата информация се събира спорадично или с промени в съдържанието.

Проектът за стратегия трябва да открои и някои съществени рискове. Факт е, че заетите с изкуства са все по-малко, а в някои специалности са си направо изчезващ вид. Кандидатите в специализираните училища и университети скоростно намаляват. Наложителни са спешни мерки за укрепване на престижа на художествените професии.

Делегираните бюджети обвързват финансирането с получения приход от входни билети. За да си гарантират издръжката, театрите увеличават оборотите в предлагането на продукция. Работят на мускули. Принудени са от обстоятелствата да пренебрегват основни стандарти в подготовката и реализацията на концертната си и спектаклова дейност. Правят компромиси с качество, репертоар, участници и най-важното – с нечовешките натоварвания на всички звена… Съвременните информационни технологии са все още слабо познати. Интелигентно управление, бази данни, софтуер, дигитализация, интернет маркетинг комуникации се възприемат на много места като безполезна декорация. А реалността е все по-недружелюбна. Конкуренцията за свободното време на потребителите расте. Изкушенията за публиката се увеличават. Ценителите с вкус оредяват и застаряват. На преден план са решенията за оцеляване. Ето защо, може би е уместно, подприоритет „Развитие на публиките в областта на сценичните изкуства“ да се промени в „Подобряване на управлението на сценичните изкуства със средствата на новите информационни технологии“.

Стратегията предвижда въвеждането на програмно финансиране. Детайли обаче липсват: дали това ще се реализира като алтернатива, или ще съжителства със сегашния модел, дали ще наложи драстично намаляване на постоянно наетия артистичен състав, дали ще се финансират международни партньорски проекти?… Друг възможен изход, за съжаление бегло засегнат в проекта за стратегия, е партньорството с общините. То е необходимо и заради нуждата от по-активни политики спрямо общинските театри, оркестри, опери и ансамбли. Защото няма какво да се лъжем – в голямата си част, с изключение на столицата, те вегетират.

Общините са домакини и на безконтролно растящо предлагане на всякакви сценични продукции. Сред организаторите и участниците в тях често са персони със скромен опит и знания, но огромни претенции за лесна и бърза печалба. Спирачки и регулация липсват. Да не говорим за ефекта от въздействието. Зачестяват и случаите на „ужилени“ клиенти за провалени концерти и спектакли – по подобие на финансовите пирамиди. Засега министерството на културата и общините са в ролята си на наблюдатели. Има си компетентни органи… Време е държавната и местната власт да се намесят по-активно. Възможно решение е да се регулира процесът на разпространение на сценични продукции чрез издаване на лиценз. Подобно твърдение в момента звучи крайно непопулярно. Вместо да ограничаваме лицензионните режими и администрацията, чрез стратегията се опитваме да ги възраждаме. Но нима е нормално да се изискват куп документи за строителство на път, производствено предприятие, хотел, а културата и изкуствата да са оставени на самотек – без каквато и да е оценка на риска и анализ на въздействието? Така не поливаме ли бурените и не загърбваме ли лекомислено високите артистични постижения, които се нуждаят от закрила и грижа, за да разцъфнат и да дават своите плодове на обществото? Всеки, който се ангажира и поема отговорността да представя художествена продукция, трябва да отговаря на определени условия. Това не е цензура, а превенция на порочни практики, които могат да прераснат в криминални действия.

Другата задължителна стъпка е създаването, регламентирането и управлението на национален културен календар и общински културни календари, но не като списък със събития, както е в момента, а като инструмент за национални и местни културни политики. Добре подготвените и изпълнени общински календари трябва да се насърчават морално и финансово.

Стигаме до комплексната оценка, чието числено изражение министерството на културата публикува в началото на всяка година. Сама по себе си подобна практика е стъпка напред в диференцираното финансиране. За да изпълнява своите функции, е необходимо и да се обвърже с публично споделени съдържателни аргументи.  Най-добре е да прилича на кредитен калкулатор, в който след въвеждането на данните, всеки самостоятелно да се позиционира в скалата от постижения. Ето още един аргумент в полза на измеримите показатели. Възможно ли е да се оцени обективно изкуството? Повечето биха отговорили, че търсенето на подобни възможности е преливане от пусто в празно. Но нали все пак става въпрос за публични институции, видими отвсякъде. Те оставят и съхраняват огромно количество „улики“. В случай, че добросъвестно се опишат и систематизират, пъзелът ще бъде сглобен. Съвременната информационна среда с охота ще ги структурира, класифицира и дори ще ни предложи рейтинги. Ето защо, с инструментите на стратегията, законите и подзаконовите актове министерството на културата има нужда от основно преосмисляне на всякакви бази-данни, които събира. Към момента институтите за сценични изкуства се оценяват от ресорното министерство по следните показатели:

 

В този си вид по-голямата част от показателите не са обвързани с количествени параметри. Няма и инструкции за технологията на оценяване. Липсват дефиниции на термини (ефективност от стопанисване на собствеността, класически и съвременни автори). Генерирането, споделянето и проследяването на процесите на голяма част от данните е проблем. Така те остават изолирани, разпръснати и обезсмислят голяма част от вложените усилия за събирането им. Създаването на софтуер за обработка на информацията по изброените по-долу показатели е сравнително елементарна задача. Няма да коства сериозен ресурс и ще спести много административни процедури. Така и процесът на оценка ще стане по-обозрим и прозрачен. Ето как биха могли да изглеждат показателите в най-сложните културни институти за сценични изкуства – оперните театри:

При сегашната ситуация подобен букет от информационни масиви граничи с безумие. Създава поводи за притеснения. Вместо да изпълнява преките си задачи, армия от чиновници и експерти ще се занимава с някакви справки. В действителност, притесненията са безпочвени, защото веднъж настроена да работи по този начин, събраната информация ще икономисва всекидневно огромно количество време и енергия. Имаме и опита на един своеобразен експеримент.

Директорските назначения също се нуждаят от корекции, които да се отразят в проекта. Мандатността с конкурс на пръв поглед е положителна практика. В действителност изборът на директори прилича по-скоро на „игра на руска рулетка“. Причините са много. Липсва наблюдение, оценка и атестация на предварително поети ангажименти. Обикновено след проведения конкурс, програмата за управление прилежно се прошнурова и служи единствено за попълване на деловодството. По време на четиригодишния си мандат (петгодишен за националните културни институти) директорите не са задължени да споделят публично изпълнението на собствената си програма за управление. Има и случаи, когато спечелили конкурс директори буквално се провалят заради липса на умения да работят в условията на изискванията на делегирани бюджети. Залагат на карта съществуването на института с всички произтичащи дългосрочни последствия. Театърът остава без легитимен директор до следващия конкурс… Този печален опит налага необходимостта да се запише в стратегията, че директорите на културните институти подлежат на периодична атестация. Ако е положителна , то логично е договорът за управление автоматично да се продължи. При незадоволителни показатели, се обявява конкурс. Тогава обаче всички кандидати трябва да получат равен достъп до информация за ситуацията в културния институт. Ето как събраните данни ще влязат в активно обръщение. Още по-добре би било те да са публично споделени.

И накрая – за фестивалите. През 2014-2015 г. Българската фестивална асоциация и Норвежката асоциация на фестивалите изготвиха Бяла книга за фестивалите в България. В публикацията, на основата на европейския опит, се предлагат мерки за държавна политика в подкрепа на фестивалите. Досега препоръките си остават единствено в Бялата книга. Факт е, че повечето от големите фестивални събития са насочени към сценичните изкуства. В тази ситуация министерството на културата в различни свои решения е откроило около 20 фестивала. Методиката за делегирани бюджети и Тригодишната бюджетна прогноза за 2019-2021 г. съдържат някои противоречия. Не бива да се преувеличават. Вероятно са плод на техническа грешка. По-същественият въпрос е как се селектират от министерството фестивалите за сценични изкуства с принос за националната култура. Липсата на ясни процедури налага изготвянето на стандарти и показатели за наблюдение, оценка и атестация на фестивални събития. Не е добре техният статус да зависи от случайни обстоятелства. След като ги избере веднъж, министерството трябва да се задължи да ги подпомага финансово с поне тригодишен хоризонт и с междинни оценки. Същевременно е в правото си да налага условия, които кореспондират с националната културна политика, предмет на стратегията.

Представените бележки нямат за цел да омаловажат работата на екипа, ангажиран с изготвянето на национална стратегия за развитието на културата. Точно обратното. В тях се изразява загриженост и желание за съдействие. Проблемите, пред които заставаме, изискват толерантност, солидарност и съпричастност. В противен случай последствията от натрупаните и нерешени въпроси ще се стоварят върху цялото общество. Ще генерират последствия, които излизат далеч отвъд културата и изкуствата.